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在吉利并购宝腾路特斯的事件中，路特斯的故事占比很大。尽管起源于英国的超级跑车品牌路特斯曾与保时捷、法拉利并列全球顶尖跑车品牌，但是对于更多的中国人来说，路特斯（Lotus，中文是莲花的意思）品牌似乎与青年莲花汽车是异曲同工。

同时，超跑品牌路特斯在命名上还有一段温馨浪漫的故事，不过美好的温馨浪漫的命名并未给路斯特带来长久兴盛发展。路特斯品牌发展之后更是跌宕起伏，几经易手。这给曾经与保时捷、法拉利等齐名的超跑带来一抹沧桑色彩。

中国人为何容易将青年莲花与路特斯相混淆？路特斯是如何起家？背后又经历了怎样的曲折发展？吉利并购宝腾路特斯中，路特斯占据怎样的地位？相信在本周的连载中，会为一一揭晓答案。

第七章

拯救超级英雄

路特斯说这是好事儿

年7月23日晚，飞赴英国采访路特斯之前，我们在上海浦东国际机场做了一次随机调查问卷。只有不足15%的被调查者表示非常熟悉路特斯，20%的被调查者表示了解，65%的被调查者表示不了解路特斯，其中有超过55%的被调查者认为路特斯就是青年莲花。

显然，中国消费者将路特斯(Lotus，中文是莲花的意思，中国很多跑车爱好者习惯将路特斯称为莲花跑车)和此前宝腾与青年汽车合作的青年莲花混淆了。因此，即使被告知路特斯是一个同保时捷、法拉利齐名的跑车品牌，仍有超过50%的被调查者认为，吉利收购路特斯是一笔并不划算的生意。

年7月26日上午，我们前往英国采访路特斯期间，在英国伦敦白金汉宫一侧的格林公园也做过一番调查。相对于中国消费者，伦敦人更熟悉这个超级跑车品牌。87%的被调查者认为它代表了英国人的造车精神，是运动、坚持和冠军的代名词，并对其充满感情;11%的被调查者表示它是一个只属于赛道的品牌。

◎路特斯品牌创始人柯林·查普曼的儿子克莱夫

不论外部人怎么看，作为路特斯商标持有者，查普曼家族对吉利的收购却非常乐观。作为家族的代表，克莱夫·查普曼(CliveChapman)希望吉利能够帮助路特斯恢复昔日的荣光。

7月24日下午，我们来到了位于英国诺里奇市路特斯总部不远处的一处工作室。这一工作室的主人是路特斯品牌创始人柯林·查普曼的儿子克莱夫，目前工作室的主要工作是修复经典的路特斯赛车，并组织车队参与全球各项经典车比赛。对于中国人的到来，克莱夫特别高兴，他希望自己的工作能够吸引更多年轻人的参与。

克莱夫表示“我90岁的妈妈说这是好事”。众所周知，查普曼将自己的汽车品牌命名为“路特斯”，一个重要原因就是因为他当时的女朋友、后来的妻子、克莱夫的母亲名叫路特斯。

如今柯林·查普曼已经去世近30年，对于查普曼夫人而言，纪念老查普曼先生最好的方式就是给路特斯汽车创造一个更好、更健康的未来。要知道，这个昔日的“赛道英雄”已经亏损多年。

年，只有20岁的柯林·查普曼(柯林·查普曼以下均简称查普曼)已经读完了大学的所有课程，尽管他的数学成绩不及格，没有获得伦敦大学颁发的学位证书，但还是顺利地进入英国皇家空军工作，成为其常设委员会成员。

和所有年轻人一样，查普曼喜欢赛车。也是在年，他第一次将一辆奥斯汀7改造成了一辆赛车，并将这辆名为MK1的改装赛车带上了赛场。MK1在赛场上表现非常突出，帮助他赢得了人生第一笔赛车奖金。MK1的成功，点燃了这个20岁小伙子对赛车运动的激情，也让他对英国皇家空军那种一成不变的工作状态感到厌烦。年通过补考获得学位证书之后，查普曼决定从英国皇家空军离职。

离职后的查普曼曾尝试了很多工作，但他最终选择了到英国铝业公司上班。选择这份工作的原因是，他希望能够利用自己所学的结构工程专业知识，将铝做成一种可塑型的建筑材料(铝质型材)。喜欢折腾的查普曼并没有在英国铝业公司工作很久，当然他也并没有将铝做成一种建筑材料，而是把对铝材料的研究应用到了汽车上，并影响了全球汽车技术的发展。

通过对MK1的开发，查普曼出售MK1部件获得了人生的第一桶金。此后他又先后开发了MK2至MK6(年MK6改名为Lotus6)共5款车型。这些车型在一些地方的赛事中取得了不菲的成绩，让查普曼获利颇丰。

年，查普曼向他的合伙人提出赛车计划。路特斯早期经销商保罗·迈克尔(PaulMichaels)是查普曼的朋友。根据他的回忆，查普曼将他的赛车计划称为“路特斯计划”，这其中主要有两方面原因，一是“Lotusblossom”(意思是莲花盛开)，意味着他找到了一个全新的方向;第二是他的女朋友(后来的妻子)黑兹尔(Hazel)女士的名字也叫路特斯(Lotus)。

基于上述考虑，查普曼在年注册成立了路特斯工程有限公司(LotusEngineeringLtd.)，并将第一家工厂设在伦敦北部霍恩西(Hornsey)铁路旅馆(RailwayHotel)后面的旧马厩里。从年至年，查普曼共卖出了多辆Lotus6，一直到年公路跑车Lotus7的推出。

新公司在开始时并没有能力设计和生产自己的发动机，因而它把全部精力集中到车身设计上，且抱定一个原则:尽可能减轻车身重量，最大限度地发挥有限的动力。也正是从这一理念出发，年问世的MK6采用了蜂窝结构管状车架。这项技术在当时用于飞机制造已相当普遍，但用于汽车却是首次。

年轻的路特斯扬名于年的F2(二级方程式大奖赛)。这一年F2推出新的规则。英国几支车队早在年就开始迎接新规则的变化，他们采用的赛车都是Lotus11型赛车。路特斯车队在这一年的F2中保持了领先。

年，由赛车手克里夫·艾利森(CliffAllison)驾驶的Lotus12型赛车在银石赛道击败了斯图阿特·刘易斯–埃文斯(StuartLewis-Evans)的康诺特车队，赢得冠军年，路特斯推出了首款中置发动机赛车Lotus18型赛车。这款具有里程碑意义的赛车在当年的摩洛哥赛场取得了首站胜利，罗布·沃克车队的赛车手斯特林·莫斯(StirlingMoss)凭借这款车击败了实力强大的法拉利车队。路特斯车队自年公司注册时就已经成立，查普曼本人也亲自担任赛车手(年因为赛车事故而放弃了他成为赛车手的梦想)。

通过赛车运动，路特斯为世人所知，但此前的荣誉大都来自独立车队。路特斯车队获得第一个胜利是年的美国大奖赛。20世纪60年代下半期到70年代上半期是路特斯车队的全盛期，车队在吉姆·克拉克(JimClark)、格拉汉姆·希尔(GrahamHill)、约亨·林特(JochenRindt)、埃莫森·费蒂帕尔迪(EmersonFittipaldi)等车手努力下，在F1赛事中总共获得了7次车队总冠军和6次车手总冠军。这一成绩在当时是F1车队中最优秀的。

作为一个机械天才，查普曼把精力更多地投入最能体现他才能的地方——路特斯赛车。不得不承认，他有着超乎时代的设计理念，单体式车架、地面效应的应用、主动悬挂系统等，由查普曼首创的设计影响了未来三十年的F1赛场。

查普曼一边在赛场上积累锦标，一边不断研制独特的公路跑车。年伦敦车展上，路特斯共推出两款公路跑车，分别是Elite和Lotus7。

查普曼本人非常看好Elite，因为这是一款漂亮的公路跑车。该车虽惊世骇俗，但销售业绩不佳。尽管它抓地性能极佳，驾驶起来令人如醉如痴，但可靠性却很差，因此销量不大，甚至几乎令路特斯车厂倒闭。

Lotus7本身并不为查普曼所看好，因为它仍旧保留了摩托车式的挡泥板和无车门车身，好在其风格更具现代化。但这款车采用了多种管状结构的车架，车身铝板被直接固定在车架上;其前轮悬挂采用三角形悬臂式，附以防摇摆杠;后轮仅用硬式车轴。凭借超级轻量化的车身加上完美的50/50前后轴荷，以及出色的操控性能，Lotus7很快便取得了成功，在20世纪50至60年代的英国赛场上获得了无数冠军，也使查普曼偿还了债务，走出困境。

查普曼的汽车事业获得了极大的成功，不论是年推出的Lotus7，还是它在60年代初推出的Elan(两座版)、Europa车型，都获得了市场的极好反馈。到20世纪60年代末，路特斯的盈利能力已经和当时的捷豹汽车并驾齐驱，而查普曼本人也成为了战后英国的一位亿万富翁。

20世纪70年代中期，路特斯公司针对更富有的高端消费者推出了四座车型Elite和Eclat。这两款车的亮点之一就是配有可选配置的空调和自动变速器。其中继续采用中置发动机的Esprit，被证明是路特斯公司经不衰、极具标志性的一款车型。然而，从之后，宝马在整个欧洲大陆快速崛起，尤其是在英国推广标准化产品和完善的售后服务之后，整个英国汽车工业开始遭受挑战，而这也正是路特斯命运的转折点。

拯救超级英雄

斜风裹着细雨，这是典型的英国之秋。

年7月，英国诺里奇市路特斯总部大楼前升起了三面国旗，五星红旗在最右侧，比英国国旗和马来西亚国旗都要大。尽管秋雨让红旗变重，但当风来的时候，只有五星红旗迎风飘扬，格外鲜艳。

年7月24日清晨，作者从伦敦希思罗机场直接来到位于诺里奇市的路特斯总部，这个闻名于世的跑车品牌企业坐落在四周全是绿地和树林的郊区。如同周边的环境一般，整个工厂及办公区的生活也都一切从简。

组装车间的一侧是路特斯的高速测试跑道。到现场之前，设想中在这条跑道的一侧会有一栋办公楼，在顶楼会有一个观赛台，观赛台会有一个玻璃长廊，企业会定期邀请消费者和媒体到这里观看路特斯跑车在赛道上的出色表现。

◎路特斯时任CEO让·马克与路特斯跑车

事实上，这条高速跑道旁除了组装车间并无其他任何建筑。幸运的是，路特斯首席测试师带我们到赛道上转了一圈。只是未能留下照片，也是一种遗憾。

路特斯时任CEO让·马克(Jean-MarcGales)在工厂一侧的办公区接受了作者的第二次采访。相比年6月23日早上在吉隆坡的那次采访(DRB-HICOM与浙江吉利控股集团正式签订股权并购协议前)，让·马克更加坦诚。

这位年出生的CEO表示，在他的青少年时期，路特斯一直是赛车运动的王者，是他们那一代人心中的超级英雄。如今超级英雄遇到了困难。他认为自己非常幸运，能够参与到这场拯救超级英雄的行动中来。

让·马克介绍，通过降低成本，他已经有效地控制住了公司的亏损局面，并在年实现了盈利。但马克认为，要让这位超级英雄彻底走出困境，还要寄望量产车型的推出。

汽车产业发展的最显著特点就是全球化和规模化。回到路特斯，它的衰老起于全球化，而复兴必将从规模化开始。对于全球汽车工业而言，20世纪五六十年代是产业恢复的关键时期。在这一时间段内，福特家族完成了权力交接，宝马汽车找到了新的接班人。这一时期，在福特的影响下，全球汽车产业进入到了一个以“聪明小子”为代表的规模化经济的时代。

“聪明小子”最早是亨利·福特二世从美国空军统计控制部招聘来的一个财务团队。该团队共有10个人，他们推行成本分析，将美国最著名商学院新研究出来的理论应用到公司中。他们为福特汽车留下了全能型的财务部门和层层制度(这些制度涉及到成本计算，经理人员的招聘、培训、评级和晋升，以及广告成本的估算等)。

到20世纪70年代，这10个人中，麦克纳·马拉成为了美国国防部长，雷德·波林成为了福特汽车董事长兼CEO。在雷德·波林的影响下，鲍勃·卢茨成为了新的“聪明小子”。

按照“聪明小子”的成本计算方式，全球化是汽车产业发展的必然趋势，所以尽管通用汽车早在第二次世界大战之前就已经成功兼并了欧宝汽车，但福特是第一个把汽车成批量卖到英国及欧洲其他地区的美国汽车企业。

在同一时期，刚刚找到接班人的宝马汽车也开始着手进行全球化布局。在此之前，宝马尽管也将汽车卖到了海外及美国市场，但当时它在海外市场的销售主要采取授权代理制。

以宝马在美国市场的销售渠道为例，它在当地只有一个总代理商，名叫马克西·霍夫曼(MaxieHoffman)，霍夫曼持有宝马多年的销售合同，并建立了大量自有零售渠道。他还可以享受15%的经销商佣金，加上22%的零售佣金，如果自己开设零售店，那么他将得到超过30%的利润，而宝马只不过以成本价向他们发货。

年，宝马集团董事长冯·金海姆决定聘请福特欧洲负责人鲍勃·卢茨加盟宝马，负责销售工作，鲍勃·卢茨决定要将宝马在世界各国的进口商进行统一管理，包括品牌和售后服务。

从年开始，宝马在英国推广销售整车，这种标准化的产品令宝马车辆的产品质量得到了保证。此外，宝马渠道的变革，令其有信心在欧洲市场推出统一、标准化的售后服务，也让其在英国的经销商有信心应对新版的《道路交通法》。

研究英国的商业历史发现，英国从年开征车辆购置税。按照当时政策，消费者购买一辆整车，需要向政府缴纳45%的车辆购置税。从年开始，英国政府先后对车辆购置税进行过多次调整，但税率一直维持在20%~33.33%。

在这样的税收制度下，英国汽车企业多采用散件销售的方式，消费者也愿意接受这种避税的商业模式，即从经销商处买来汽车散件后，再雇用机械工人到家中进行整车组装。

这种DIY式的汽车销售模式，导致当时英国市场上的所有汽车质量并不稳定，这种不稳定一方面是组装工人技术不够专业，另一方面是因为汽车企业自身存在设计缺陷。20世纪70年代初期，英国政府修改了《道路交通法》，要求经销商必须对所售车辆终身负责，那些靠卖散件组装为主的经销商面临巨大的法律风险。

查普曼的朋友、路特斯早期经销商保罗·迈克尔(PaulMichaels)经过一番慎重的思考之后，决定放弃路特斯汽车的经销权，转而去经营宝马。

对于当初的决定，迈克尔向我们表示，宝马当时在英国销售的是标准化产品，质量稳定，售后服务可靠。而路特斯当时的经销模式还是以散件形式进行销售，汽车组装需要其他工人才能完成。这就导致了路特斯的车辆质量非常不稳定。因此，“如果继续卖路特斯，我可能会走向破产”。

当然，这个时期转型的经销商不只有迈克尔一人，也不只有路特斯一个品牌受到影响，捷豹、利兰(后来改名为罗孚)、奥斯丁等均是采用这种散件销售方式的英国汽车企业。在宝马的影响下，包括路特斯在内的英国车企也不得不陆续推出他们的标准化产品。但对英国汽车工业来讲，新商业模式并没有想象中那么容易推广。

首先，20世纪70年代连续爆发的两次石油危机，全球汽车工业发展都受到影响，英国自然也不例外。其次，英国汽车工业的规模化程度不高。数据显示，年，英国已有24家汽车生产企业，其中有一些至今仍然是熠熠生辉的老字号，如罗尔斯–罗伊斯(劳斯莱斯)、罗孚、奥斯汀......但24家公司忙上一年，总产量都不到3万辆，而且大部分车辆生产仍处于手工作坊阶段。而这一年美国汽车产量已经超过20万辆，进入大规模流水线生产时代。

英国汽车工业虽然想推广标准化产品，但组装工厂和流水化作业又恰恰是英国汽车工业的短板。年，英国汽车工业创下了年产量万辆的纪录，但在宝马等品牌的冲击下，英国汽车产业开始走下坡路。到20世纪80年代末，英国本土车企的产量已经下降到万辆左右，比最高纪录下降了40%。利兰公司濒临倒闭，政府不得不将其收归国有。查普曼这位曾经的亿万富翁，也不得不从20世纪70年代后期开始四处筹集发展资金。

与美、日、德等国车企相比，英国车企的海外战略并不成功，这其中除了前文提到的英国汽车工业基础外，还与当时英国的汇率保护政策密切相关。

二战结束后，美元取代英镑的领导地位，世界金融体系形成了以“美元与黄金挂钩，其他国家货币和美元挂钩”为特征的布雷顿森林体系。

在这种背景下，英镑虽然仍是仅次于美元的国际储备货币，但随着英国经济实力的下降，英镑也处在被低估的被动局面中。

为了维持国际收支平衡，英国政府仍在竭力保持英镑在国际市场的地位，并从年11月开始了较为严格的外汇管理，不断提高利率，有选择性地提高税率以及向国际货币基金组织和美国等国家政府大量借款等，试图将英镑的汇率维持在1英镑兑2.8美元的水平。

这种外汇管理制度，造成英国汽车在海外市场上价格居高不下。为维持市场竞争力，英国车企往往只能采取低价销售的策略，造成了该国车企及海外经销商的利润普遍偏低的局面，这也令英国车企在海外经销商投资者眼中缺乏吸引力，影响了英国车企的海外发展。

到年，在国内市场遭受危机之后，路特斯集团陷入了严重的财政困境，产量也从每年辆骤减至区区辆。为了获得研发资金，查普曼想尽各种办法。

首先，查普曼与丰田达成合作协议，交换知识产权和专业技术。根据此协议，路特斯工程部帮助丰田研发MK2产品——丰田Supra(也被称作丰田CelicaXX)。此外，此协议的签订使得路特斯获得了足够的资金，推出全新的Excel，替换已经过时的LotusEclat。同时，通过使用丰田的动力传动系统和其他组件，Excel的零售价格比Eclat便宜英镑。

其次，查普曼希望路特斯能够重新打入北美市场。当时一位年轻的法学教授兼投资金融顾问JoeBianco建议查普曼在北美设立独立的销售公司路特斯性能车公司(LotusPerformanceCarsInc.，简写为:LPCI)，并通过创建史无前例的激励机制(每个投资者都会收到一辆特别定制的路特斯TurboEspirt)鼓励经销商投资者能够代理和销售更多的Lotus车型，而新公司再将汇集的资金注入英国公司，支持其开发新一代的产品。

为此，查普曼聘用前法拉利北美地区总经理约翰·斯彼克(JohnSpiech)运营新的销售公司，同时引入了由乔治亚罗(Giugiaro)设计的一款卓越车型TurboEsprit。两项新政实施之后，路特斯在美国市场的销量迅速蹿升至每年三位数。

然而，查普曼并未能看到路特斯生存质量的改变。年12月16日，这位年仅54岁的创始人因心脏病突发离世。

年，路特斯濒临破产，经过查普曼朋友马克·撒切尔(MarkThatcher)引荐，英国汽车拍卖集团(BCA)创立者大卫·威金斯(DavidWickins)同意收购路特斯股权，通过BCA和个人购买，大卫·威金斯共拥有路特斯29%的公司/个人股份，并出任新公司董事长。

为重振路特斯公司，BCA为路特斯投入了万英镑，并引进了新的投资者，包括英国商业银行家施罗德–瓦格(Schroeder-Wagg)购入14%股份，迈克尔·阿什克罗夫特(MichaelAshcroft)的百慕大公司本诺机电公司入股14%，欧洲主要工程机械制造商JCB集团主席安东尼·班福德(AnthonyBamford)购入12%的股权。此外，年7月，日本丰田汽车以万英镑买下路特斯16.5%股票，双方保持良好的合作关系。

大卫·威金斯帮助路特斯度过了最困难的三年时间，却未能带领公司成功走向复兴，年年初，通用汽车以万美元收购了路特斯汽车58%的股权。次年，再将控股增加至97%，完全拥有了这朵绽放的“莲花”。在这一过程中，通用汽车给予路特斯充分的自主研发空间。但路特斯在创始成员迈可·金伯利(MikeKimberley)领导下，却变得更加闭塞，用金伯利自己的话说，“即使通用总裁罗德·史密斯也甭想偷看我们的实验室”。

移植到世界最大汽车集团的后院里，路特斯似乎有点水土不服。年上市的Elan跑车叫好而不叫座，被迫于年6月宣布停产。

在公路跑车方面的失败，并没有让金伯利停止在汽车工程及赛车方面的开发。最困难的阶段，路特斯公司为了彰显其欲成为汽车工程咨询公司的决心，采取了大胆举措，投资50万英镑在欧洲建立了两家最先进的计算机控制发动机实验室。

到年，路特斯已经彻底失去了昔日的光辉。年10月11日，通用终于同意以万英磅的价格，将路特斯出售给一家由意大利商人罗曼诺·阿蒂奥利(RomanoArtioli)管理的一支私募基金A.C.B.N.HoldingsS.A.。该私募基金同时也是意大利跑车公司布加迪(Bugatti)的持有者。

在新股东的管理下，路特斯仿佛找到了自己的位置，即全力支持布加迪的发展，把路特斯的独门利器主动式悬挂系统及噪音抑制系统，安装在量产超级跑车布加迪EB上，并为EB豪华四门房车的研发工作奠定扎实的基础。

此前因叫好不叫座而停产的Elan也在罗曼诺·阿蒂奥利的支持下，立即展开重新投入市场的准备工作。看起来，路特斯似乎生机盎然，前程似锦。但好景不长年，欧洲经济出现了衰退的趋势，单一的奢侈品公司经营出现了问题，一些公司甚至面临破产风险。这其中就包括罗曼诺·阿蒂奥利所管理的私募基金A.C.B.N.HoldingsS.A.。

年，路特斯的大部分股份被卖给在吉隆坡证券交易所上市的马来西亚汽车公司宝腾汽车。最终宝腾在年实现了对路特斯的百分之百控股。

因为宝腾自身股东的变更，路特斯也经历了在宝腾的两个不同发展阶段。如果说，叶海亚在收购路特斯之初是为了发展自己的研发能力，那么到年，宝腾汽车已经决定在全球复兴这个曾经的跑车品牌。

年，路特斯在宝腾的支持下，花重金从法拉利挖来丹尼·巴哈尔(DanyBahar)担任公司CEO。这位新CEO和他的继任者让·马克一样，是一个路特斯车迷，怀着宏大的雄心壮志意图将路特斯恢复至与法拉利、保时捷并驾齐驱的地位。

为了实现这一伟大目标，巴哈尔先是恢复路特斯车队，重新参加F1赛事，并再次挖角法拉利设计总监多纳托科(DonatoCoco)。年在巴黎车展上路特斯一口气亮相多款概念新车。同时，多纳托科宣称将于年之前将这些概念车尽数量产，让人对路特斯的重新振作可以说是信心满满。

中国的经销商投资人也是在这一年正式接触到路特斯，并被巴哈尔的产品计划打动，甚至有不少中国经销商愿意加盟路特斯。

只可惜在年之后，DRB-HICOM集团在完成对宝腾的私有化之后，采取了限制路特斯发展的策略，巴哈尔也遭解职。原本令人满心欢喜的新车开发计划也因此遭到了严重的延宕。

当然，另外一个不得不说的背景就是，自巴哈尔的产品计划公布后，路特斯研发成本急剧上升，亏损面也在持续扩大。年的巨额亏损令吉隆坡投资者强烈建议宝腾出售路特斯。

巴哈尔被解职之后的一年多时间里，路特斯并没有CEO。一直到年5月，宝腾汽车才任命让·马克担任新的CEO。在加盟路特斯之前，让·马克是欧洲汽车供货商协会首席执行官，此外，年至年间他曾担任PSA集团总裁一职，并成功推动雪铁龙建立DS副品牌的策略。

上任后，让·马克对已经连续亏损的路特斯开始了大刀阔斧的改革。在今天看来，让·马克的这种改革实际上是一种收缩战略，他先后砍掉了前任丹尼·巴哈尔时期规划的多个新车项目，并大幅裁减员工，工作人员由之前的人变成了现在的人，并再次终止了路特斯征战F1的计划。

因此，在外界看来，路特斯在年实现财务盈利完全是省出来的。这种盈利没有让路特斯恢复昔日的荣光。

全世界最开心的人

7月26日是我们英国之行的第三天。上午，天空又飘起了绵绵细雨，伦敦的室外温度下降至不足18摄氏度。

这一天要去拜访一位年逾古稀的老人。保罗·迈克尔(PaulMichaels)是伦敦海克斯冈现代经典车公司(HEXAGON)的老板，他经营这个公司已经快60年了，他曾经以朋友的身份成为路特斯跑车创始人柯林·查普曼指定的第一个经销商。但在年之后，他变成了宝马的经销商，一直到年，他才重新经营路特斯。

接受采访时保罗指出，在听到浙江吉利控股集团成为路特斯大股东的消息时，他形容自己当时是全世界最开心的人。那是伦敦时间年5月24日上午，保罗正在英国康沃尔郡波斯科诺海滩度假。这片海滩处于悬崖环抱之中，细沙柔软，海水碧蓝，已经有些微帕金森病症状的保罗在躺椅上晒太阳。初夏的阳光暖暖的，晒得他都快睡着了，放在躺椅边上的手机一直嗡嗡响了很久，他才懒洋洋地将手机拿起来。电话是他的商务顾问斯图亚特·戴波(StuartDyble)打来的。戴波告诉他，中国的吉利控股集团与马来西亚DRB-HICOM公司草签了并购宝腾和路特斯汽车的协议。根据这份协议，浙江吉利控股集团将成为路特斯公司的控股股东，股权比例达到51%，这也意味着未来路特斯的管理权从宝腾汽车移交给了吉利。

◎保罗是路特斯汽车创始人查普曼的朋友，是路特斯经销商和老爷车投资者

得知这一消息的保罗感觉自己是全世界最开心的那个人。他让戴波搜集更多关于吉利和其创始人李书福的资料给他。他知道吉利汽车是沃尔沃汽车的拥有者，并在最短的时间内让这个持续亏损的企业开始盈利。但保罗还是感觉对吉利并不熟悉，也不了解李书福。

对于已经年过古稀的保罗而言，生意已经不再是生命的全部，他更愿意为了友情、情怀而做一些“任性”的事情——重新拿回路特斯的销售代理权。“因为在之前的一段时间，伦敦是没有路特斯经销商的，这是一件非常尴尬的事情。”保罗说，他把路特斯的经营权拿回来，更多是出于他对这个品牌的感情以及与查普曼的友情。按照当时路特斯的产品及市场情况，经营路特斯肯定会亏损，但他愿意用其他业务的利润来支持路特斯的复兴。

得知采访需求时，保罗非常兴奋地将老朋友塞德里克·泽尔策(CedricSelzer)也叫了过来，希望老友能提供更多的线索。塞德里克·泽尔策是英国赛车手俱乐部中为数不多的工程师成员，他曾是路特斯早期的工程师，后来帮助保罗销售路特斯。

我们在与两位老人的沟通过程中注意到，两位老人其实很少笑，但在回答一些问题时喜欢用目光和对方交流并确认信息。在等待翻译的过程中，保罗经常会默默地望着前方，仿佛在回忆着什么。或许，上了年纪的人总是喜欢回忆，但更多时候是唏嘘。

我们抵达现代经典车公司见到保罗和泽尔策时，两位老人并没有立即接受访谈，而是第一时间带领所有人到位于伦敦北部的查普曼故居。这里以前是组装工厂，查普曼先生经常和他的车队在那个酒吧庆祝胜利。查普曼和他的研发团队经常在那一排房子里搞车型的设计。

今天，人们已经无法再去那个曾经的旧马厩凭吊查普曼，因为它已经被改造成一个百货店。但这栋并不大的建筑物早在年就被车迷们申请为伦敦保护建筑。年，这一区域被英国政府列为历史保护建筑区。

作为查普曼的朋友，两位老人认为“如果中国能够取西方之长，补自己之短的话，以后会有更好的发展”。他们认为西方社会当中有一缺陷，就是烦琐的民主制度阻碍了整个社会的发展。但中国恰恰可以利用这一方面的优势，将第三方尤其是民主制度方面的一些顽疾放在一边，直接做决定。这是一个非常好的社会制度，同时也是能够让中国未来发展更好的一个关键因素。

作为一名经销商，保罗对查普曼之后的路特斯经营者非常失望:“也不知道后续的经营者在想什么，并没有给路特斯相关的支持，将它经营得更好。”他们希望吉利可以将这个品牌从黑暗的世界重新带向光明的未来。

对于保罗所期冀的光明未来，吉利汽车非执行董事高博文(ChrisGubbey)认为，全球车企中只有吉利能够满足路特斯在技术、金融、财务和管理等各方面的需要。

年7月24日是吉利控股集团年中总结会的日子，作为伦敦出租车公司CEO、吉利汽车非执行董事，高博文需要通过视频与还在中国的浙江总部同事们交流工作。我们利用这个会议间歇与他进行了一番深入的沟通。

加盟浙江吉利之前，高博文曾是中国华晨汽车整车事业部CEO，此前他还担任过宝马集团工程负责人、通用欧洲总裁、塔塔汽车英国董事长、上汽通用执行副总裁等职务。

基于此前的工作经验以及他对全球车企的观察，高博文认为，不论是从意愿还是协同方面来说，吉利都是唯一能够给路特斯光明未来的合作伙伴。

高博文认为，以通用和福特为首的美国车企已经被美国总统特朗普的美国优先战略困在了美国本土市场，并逐步放弃了欧洲等市场。德国三大品牌都拥有了自己的豪华品牌，收购路特斯并不能为其增加收益。法国企业并没有豪华车的概念，它们走的是量而不是精致化路线。那么，作为路特斯这样一个精致化的品牌，谁会更加需要它?有可能是日本汽车品牌，但日本人没有什么好的收购案例。中国汽车企业的确有在全球进行并购的需求。但从国际并购经验方面考虑，只有吉利具备这些经验，并让被收购一方成功实现扭亏为盈。吉利通过对自身及沃尔沃的产品梳理，能够为路特斯提供发展所需要的产品平台，从而有效降低成本。

高博文利用岛屿的概念说明，为什么过去路特斯的经营者并未让路特斯复兴。首先，过去的30年，实际上是汽车企业进行全球化扩张的30年，是整车企业追求规模化发展的关键时期。但在这个过程中，路特斯除了在查普曼最后的日子里与丰田合作过一个车型之外，并未同其他车企真正进行过相应的产品联合开发。特别是在通用汽车“后花园”的日子里，金伯利醉心于赛车运动和独立化发展，并以“通用汽车总裁罗德·史密斯也无法看到路特斯实验室”为荣。但在高博文看来，像路特斯这样的超级跑车品牌基本没有独立生存的空间。因为跑车品牌很难上规模，如果单就它自己进行车型的开发，成本巨大，小批量生产的方式难以形成利润。他认为，超级跑车市场是跨国车企应该占领的一个岛屿。

曾经参与吉利全球化规划的高博文表示，过去跨国企业在追求全球化和规模化发展时，总是希望占领一片“海域”，但当前这些“海域”的竞争已经呈现“红海”趋势。因此他建议新时期的汽车全球化，不是要去占领一片海域，实际上只需要占领几个具有超额利润的“岛屿”就好了。

高博文说，当前的汽车市场上共有四个能够产生超额利润的“岛屿”。第一是中国市场;第二是针对美国市场上的大型、全尺寸SUV或皮卡;第三是以德国奔驰、宝马、奥迪为首的高端车市场;第四是以路特斯为代表的超级跑车市场。高博文认为，第三“岛屿”和第四“岛屿”实际上是资源型“岛屿”，全球的高端车品牌和超级跑车品牌并不多，特别是具备整车工程技术的超级跑车品牌只有保时捷、路特斯和法拉利。

在高博文看来，超级跑车品牌如果发展得好，利润率会远高于高端品牌。但前提是它要在一个大型汽车集团，可以与集团内的其他品牌共享新车平台，那么这样的超跑品牌就会产生超额利润。而且这样的超跑品牌通过参加各种赛事，所输出的工程技术又由其他品牌承接，从而形成正向循环，正如保时捷与大众汽车集团。

他建议路特斯的未来发展应该对标保时捷，如果按此规划，路特斯本身应该分为两部分。首先是路特斯品牌，应该有一个超级豪华的全序列产品，超跑、轿跑、SUV都应该具备。众多车型的推出及更新换代应该主要依靠吉利旗下的SPA平台、CMA平台以及吉利现在的第三代产品平台，让路特斯与沃尔沃、帝豪、领克及宝腾在产品研发方面实现协同发展。其次，路特斯工程可以继续为集团外的车企提供技术支持服务，但当集团内的车型开发进入到高峰期后，它会像保时捷工程一样，只服务于集团内部的客户。

当然，高博文也非常清楚地知道，路特斯要成为一个像保时捷一样的全系列产品品牌并不能一蹴而就，至少需要十年的时间去进行相应的产品筹备。

等风来

电梯停在路特斯中国所在的大厦三楼，映入眼帘的是一个面积为40多平方米的阳光房，阳光房右侧还有一个长长的玻璃走廊，透过玻璃，能够看到一辆奥迪R8和2辆保时捷在对面的金港赛道上疾驰。

路特斯，也就是众多中国老车迷始终改不了口的“莲花”跑车，曾是世界三大跑车品牌，与法拉利、保时捷齐名。今天竞争对手早已开始了产品的多元化，但路特斯在市场上仍然只有三个跑车产品。目前，它在中国的车主多是赛车爱好者，其车辆更多时候只能在赛道上才能看到。因此，在有赛事的时候，路特斯中国的工作人员就会组织客户到三楼的玻璃房和阳光走廊看比赛。

在阳光走廊的另一侧有一个会客室，这个会客室跟外面的阳光房一样，都没有开空调。8月底的北京外面非常闷热，而这座会议室的温度和外面基本一致。

路特斯中国CEO陈菲进入会议室的第一件事情就是打开空调。他解释称:“路特斯中国其实并不是一个行政单位，因为一年的销量非常小，目前也没有其他经销商，要生存下去就必须尽量保持节俭。”年1—8月份，陈菲他们在中国只卖出了7辆路特斯跑车。当然今年量少的主要原因是路特斯全系车型在年初升级改款，导致所有车辆的进口都需要重新经过相关部门认证。尽管如此，路特斯年在华的总销量也只有50多辆，年的销售数字也没有超过40辆。

在这样的市场规模下，不难理解陈菲的节约，更何况他每年还要承担高达万元人民币的展厅及办公场地费用，养活14个人的团队。

年3月，陈菲加盟路特斯中国。此前他曾在菲亚特集团法拉利中国和玛莎拉蒂中国工作。之所以选择路特斯，他觉得路特斯是一个能够让普通人都能负担得起的跑车品牌，尽管当时这个品牌在中国还比较新。因此，陈菲抱着一个创业的态度加盟了路特斯中国。但在过去两年多时间里，陈菲并没有迅速开展销售工作，因为当时他面临的第一个挑战就是合规性问题。

“Lotus”这个品牌已经有近70年的历史，但要进入中国却并不能使用“Lotus”以及“莲花”品牌，因为已经被其他中国企业注册了。此外，青年汽车还利用与宝腾的合作，推出了“青年莲花”这样的“高仿”汽车品牌。虽然青年莲花只售出了很少一部分车辆，却对陈菲的工作造成了很大的负面影响。

除了要积极与国家商标局、海关进行新商标注册磋商外，他还要利用各种途径告诉消费者什么是路特斯、路特斯和青年莲花的不同是什么。

品牌建设是一个漫长的工作，虽然陈菲和他的同事在将近三年时间里，利用各种渠道解释什么是“路特斯”，但还是有很多消费者认为路特斯就是青年莲花。青年莲花早在年就已经停产，并提交了破产申请，但现在每天仍有大量的青年莲花消费者打电话给路特斯中国，询问L3和L5(L3、L5是青年莲花的两个车型)的售后及经销商问题。

陈菲坦言，这部分工作量大约能占到他日常咨询电话的三分之一。此外，他还有另外一项重要的工作，就是与中国的经销商保持持续的沟通，让他们对路特斯充满信心。特别是在他刚刚履新时，经销商对路特斯并不信任。原因就在于宝腾股东的变化及路特斯管理层的变动。年丹尼·巴哈尔规划了大量的车型，并与中国经销商投资人谈妥了进入中国的时间表。但DRB-HICOM和让·马克却叫停了这一计划，路特斯不但没有新车推出，还大幅裁减员工，工作人员由之前的人变成了现在的人。

陈菲说，在过去的20多年时间里，宝腾汽车向路特斯输入了很多资金，让这个品牌度过了最艰难的时刻。但由于宝腾汽车的市场太小，它自身的造血能力有限，也让路特斯很难有能力开发全新的车型。

正如路特斯退出F1，尽管这个品牌有着辉煌的赛车历史，但在宝腾汽车旗下，它通过F1获得的新技术基本都被浪费掉了，并没有一个有效的转化，而且宝腾每年还要为其支付大量的技术研发经费。

路特斯的这些变动，让中国经销商与路特斯中国产生了矛盾。此前已经在全国一二线城市建立起的渠道开始崩溃，经销商陆续退网。到年6月，路特斯在中国就只剩下一个展厅，并且这个展厅是归宝腾汽车所有，公司的法人代表就是宝腾在被浙江吉利控股集团收购时的CEO阿末弗亚，由陈菲和他的团队直接管理。展厅就位于路特斯中国办公楼的一层。

面对如此艰难的环境，路特斯中国要活下去，就必须是一个销售带动型的公司，而不再是一个行政单位;就一定要精简人员，让每位员工都是一线的销售人员。根据当时宝腾公司规划，路特斯中国满员的编制是70个人。陈菲加盟时，该公司的员工数量是74人。两年之后，他把公司员工缩减到了14人。

这实际上还比不上一个汽车经销店的人员规模。陈菲介绍称，目前这14人主要是售后人员，其中还包括3名财务人员、1位媒体公关人员和2名内部管理支持员工。尽管如此，这个团队保证了路特斯在华的正常运转，并出现了些微的利润。在新的《汽车销售管理办法》出台以后，他们还积极地开拓其他业务，吸引宝马、奔驰、雷克萨斯、宾利的消费者能够到他们这里进行一些日常的维修保养。

对此，陈菲非常激动，也对他的员工非常自豪。他在接受采访时表示，每一位员工的业务能力都非常强，他们的销售线索不止来自展厅。最初，售后的同事能介绍来客户，后来对应海关和财务的同事也能带来销量。很显然，陈菲的团队必须要做生意，如果没有资金进账的话，以路特斯在华可怜的两位数销量，很快就会把销售公司拖到难以为继的地步。

在开源的同时，陈菲也要求团队尽量节约，包括公司的大扫除和卫生清洗也并不是每天进行，都是有计划地安排。办公室的空调也只在有人的地方开放，特别是客户所在的地方。

两年的时间里，陈菲和他的团队向市场证明了他们的生存能力，并逐步恢复了与经销商之间的互动。在沟通中，陈菲流露出自豪的神情，但同时也能从他的目光中感受到一份不甘。“我们都希望能够大干一场”，这是现在陈菲和他的团队的最大心声。在过去的两年时间里，他们已经修复了与经销商的矛盾，并同中国多家经销商集团保持着良性互动。实际上，经过两年多时间的品牌熏陶，已经有经销商对代理路特斯表现出浓厚的兴趣，但要真正落实到建店，经销商则更希望路特斯能够给出一个清晰的产品战略。特别是吉利宣布并购路特斯之后，越来越多的经销商开始主动与陈菲联系。这也是近一段时间以来陈菲的一项主要工作。

年8月初，宝腾汽车组织马来西亚媒体到杭州湾参观吉利研发中心，即将卸任宝腾汽车CEO的阿末弗亚也随媒体团来到中国。杭州之行后，阿末弗亚来到北京，陈菲的团队与他进行了一次座谈。

路特斯中国作为马来西亚宝腾汽车的全资子公司，在吉利并购宝腾和路特斯之前，路特斯中国与英国路特斯汽车公司是平行的姐妹公司，阿末弗亚是路特斯中国的法人代表，也是陈菲的直属老板。根据浙江吉利控股集团与马来西亚DRB-HICOM的合约规定，在吉利与DRB-HICOM正式完成对宝腾及路特斯的资产交割之后，路特斯中国将从宝腾汽车剥离，并入英国路特斯汽车公司，以其全资子公司的形式主导路特斯在华销售和品牌工作。

但阿末弗亚并没有将这一消息转达给陈菲。“他与每一位员工都聊了很久，每个人都问了很多问题。”根据陈菲的回忆，那场座谈会开了很长时间，他和其他13名同事没有提出一些相对负面的问题，而是站在客户和市场的角度提出了疑问，也给出了很多建议，包括未来路特斯是否会国产，零部件能不能直接在国内订货，能不能给他们提供一些培训的机会等。每一个人的情绪都非常正面、积极，都准备大干一场。

风真的来了，陈菲也对未来充满了期待。

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